今回のテーマは、まさにその本気度合いが具体的には何を指すのかをご説明するにはうってつけです。１０年ほど前でしょうか、私の友人で、ある企業の組織デザインを担当していたＮさんがさらりと言っていたことを思い出します。「ようやく先日、新しい組織のデザインが終わりました。もうすでに、次の組織デザインに取り掛かっています。先日デザインが完成した新しい組織も、寿命が３年くらいでしょうから、その次のデザインをすでに始めているんですよ。」

　そのときは正直、驚きました。彼は組織デザインだけやっているわけではなくて、Ｆ−３０００などのスポンサー企業としてのお付き合いなども相当あるのだそうです。

　ＢＳＣの仕組みには、指標のメンテナンスということが組み込まれています。つまり、定期的に重要業績評価指標（以下、ＫＰＩと略す。KPI＝Key Performance Indicators）を見直して、現状に合うものに変更していくということです。人材開発面でのＫＰＩで有力なものには、コンピテンシーの数値があります。これは、先行指標（Lead Indicators）になるわけです。ある部署や個人の業績、つまり結果指標（Lag Indicators）をある程度まで予見することができるのは、コンピテンシーなのです。

バランススコアカードとKPI：　業績評価指標(例）

　各社でコンピテンシーモデルを作成するのに、たいへんなご努力をされていること、私も存じ上げています。しかし、多くのご企業のトップは、それをメンテナンスする努力をあまり理解していません。こうした中で、人材開発のチームは、上司を説得し、コンピテンシーモデルを作っては壊しという作業をすることが必要なのです。メンテナンスと一言で表現しますが、それにはコンピテンシーモデルの作成時以上の努力を、継続的に行うことが大切なのです。